«За год креатива в Москве открылось ноль» — создатели Folk Team Дмитрий Романов и Вениамин Иванов

13.08.2026

14 мин. чтения

Давайте начнем с того, каково это — быть сейчас ресторатором в Москве?

Вениамин: Нужно быть сильно увлеченным едой человеком, чтобы заниматься этим постоянно. Ресторанный бизнес построен на руках сотрудников: сначала товар принимают, потом обрабатывают, готовят, подают, а затем за тобой убирают и моют тарелку. Из-за этого очень много шансов ошибиться — каждая рука делает все чуть-чуть по-своему. В ресторане невозможно сделать полную автоматизацию и стандартизацию, как на больших производствах. Поэтому труд сложный, требующий постоянного внимания операционной команды и тебя как визионера. Но главное — процесс и конечный продукт должны тебе искренне нравиться. Не должно воротить от заготовок, не самых чистых производственных процессов и постоянного гнета проверяющих органов.

По сути профессия выбрала нас сама. Я фанат вкуса, исторически так сложилось. Меня воспитывали три женщины — бабушка, мама и тетя, которые отлично готовили разную еду, а дед был вегетарианцем. Мы все жили в большой квартире. Я с ранних лет познал карри, а благодаря друзьям семьи — грузинские чахохбили, сациви и прочее. С самого детства меня окружала разнообразная классная еда. А потом меня захватили цифры. Вот так я и оказался в ресторане — работал там калькулятором, перебирая продукты и общаясь с шеф-поварами. Дима там отвечал за сервисную часть, начинал официантом.

Дмитрий: Я добавлю, что я больше как раз по атмосфере, а не по еде. Когда в 18 лет у меня появились первые деньги, я начал ходить в современные места. До сих пор помню «Чайхону» в парке Горького под куполом. Именно тогда я начал влюбляться во всю эту историю: когда чувствуешь себя участником классного действия, находишься в красивом месте, и эта эстетика тебя вдохновляет.

Вениамин: А еще нам казалось, что ресторан — это пассивный доход, который надо только организовать, а дальше он сам по себе будет идти вперед. Получается, ты занимаешься тем, что тебе нравится, это сытная профессия, которая не связана с тяжелым физическим трудом, она про эстетику на грани с искусством. В 2016–2020 годах ресторанное дело казалось нам довольно простым и прибыльным, так почему бы им и не заняться?

Когда мы решили запустить свой ресторан, Дима уже был операционным директором, а я — финансовым. Мы уходили с высоких должностей. Когда привлекли инвестиции и подписали помещение, Дима еще сказал: «Как же просто заниматься ресторанами!» Вот ровно с этих слов все и пошло не так. При этом надо отдать должное московскому рынку. Москва — лучший город для ресторатора в России. Даже если доходы будут снижаться, здесь все равно больше людей с деньгами, чем в других миллионниках. Но с тех пор как мы открылись, вся ресторанная отрасль терпит серьезные потрясения.

И правда, вы открыли Folk 24 февраля 2022 года…

Вениамин: Открытие было сложным. Если смотреть из сегодняшней точки, на рынке сложилась огромная конкуренция. Деньги из страны не уходят, поэтому многие инвесторы предпочли пойти в ресторанный бизнес и открыли много проектов, которые, возможно, и не стоило открывать. Рынок оказался перегрет предложениями разного качества. Из-за жесткой конкуренции выросли ставки для сотрудников — помимо стандартной инфляции около 10% в год конкуренция добавила еще столько же. Параллельно увеличились налоговые обязательства и контроль со стороны Роспотребнадзора.

Раньше, в 2017–2019 годах и даже на фоне ковида, было ощущение легкости и творчества, когда можно было делать много ошибок. Были рестораны вроде «Северян» или «Уголька», которые открывались очень дорого и концептуально, окупались по пять лет, но были феноменальны для рынка. Там были высокие косты и не самый жесткий операционный цикл, это напоминало творческую мастерскую. Сейчас таких возможностей все меньше. Помимо красоты и классного продукта нужно быть предельно эффективным во всех операционных процессах — от закупок до сервиса. Раньше такое стандартизированное управление требовалось только крупным сетям вроде «Росинтера» (оператор ресторанов «Il Патио», «Планета суши», TGI Fridays и др. — «Москвич Mag»). А на растущем рынке рестораторы могли работать с рентабельностью 30% и просто делить дивиденды каждый месяц. Сейчас все совершенно иначе.

Период такого роста — это примерно 2018–2020 годы?

Вениамин: Я думаю, даже до 2022-го. В 2020-м из-за ковида все просели, полгода-год было тяжело, но деньги в экономике не исчезли, а просто притормозились. А когда маски сняли и ограничения отменили, люди с огромной энергией ринулись отдыхать и наслаждаться жизнью. Сейчас же наступила эпоха пахоты и профессионального управления. На смену 30-процентной марже пришла нормальная рабочая европейская бизнес-модель.

Вы часто говорите о юнит-экономике в общепите. Что вы вкладываете в это понятие?

Вениамин: Юнит-экономика — хайповый термин из IT-сферы и стартапов, где просчитывают каждый юнит продаж для окупаемости масштабных инвестиций на дистанции. Когда у тебя «Яндекс Лавка», ты считаешь модель на три года с масштабированным ростом и огромными инвестициями. В ресторане цикл ограничен: невозможно увеличить экономику в 10 раз в рамках одного и того же заведения. Поэтому вся работа сводится к контролю издержек и увеличению доходов. Чтобы выйти на прошлые финансовые показатели, теперь нужно открывать не два, а десять ресторанов. При этом даже в успешных сетях вроде «Кофемании» не все точки зарабатывают одинаково.

Главное отличие ресторанного бизнеса — его невозможно просто отнять и получать такой же доход без участия самого ресторатора. Ресторан держался и держится на личности владельца и его идейной подпитке. Крупный автоматизированный завод можно сдать в управление и уехать на полгода в Европу, а ресторан требует постоянного присутствия и внимания. Мечты о том, чтобы открыть кафе и уехать жить на Бали, разбиваются о reality check: управлять процессом с Бали крайне затруднительно.

Мы в Москве-то не всегда можем мгновенно повлиять на мелочи. К примеру, шум от брошенных в контейнер приборов. Простая вещь, но чтобы персонал перестал их швырять, потребовались тренинги, разъяснения и внедрение новых механик. Нужно выстраивать систему так, чтобы команда сама хотела улучшать процессы, а не только ресторатор. Одной мотивационной речью здесь не обойтись — нужно профессиональное системное управление.

Дмитрий: Посмотрите на примеры из спорта: в «Спартаке» тренер пытался работать только на эмоциональной мотивации и делегировании без тактики и мануалов — в итоге команда с огромным бюджетом не празднует больших побед. И противоположный пример — «Краснодар», где владелец годами системно развивает академию, внедряет регламенты, алгоритмы и четкую стратегию.

Где вы сами учитесь управлению?

Вениамин: Ресторан — это не rocket science, это один из древнейших бизнесов. Информации в открытом доступе достаточно. В остальном мы экспериментируем.

Есть две парадигмы: либо вкладываться в обучение и адаптацию любого сотрудника, либо искать готового специалиста с базой, который сам обучит остальных. Мы постоянно тестируем гипотезы. Например, дали пяти ресторанам задачу стандартизировать кофе. Управляющая одного из заведений нашла крутого шеф-бариста, который выстроил процесс, и теперь его решение мы масштабируем на остальные точки, включая Folk. При этом базовые концептуальные и планировочные решения мы всегда принимаем сами. Если ресторатор сокращает свое личное присутствие и влияние, концепция со временем размывается, и это становится уже совершенно другой ресторан.

Рестораны в последние годы стали лакмусовой бумажкой: любое событие — ковид, налоговые изменения, СВО — сразу вызывает бурные комментарии рестораторов в СМИ. Почему отрасль так остро реагирует на событийную повестку?

Вениамин: Во-первых, дело в экономике и маржинальности. Если у условного «ВкусВилла» при огромных оборотах маржа просядет на пару процентов, у них останутся миллиарды. А когда у тебя небольшая рентабельность, обязательства перед инвесторами, и у тебя забирают 5% чистой прибыли, это критично.

Во-вторых, долгое время общепит вообще практически не трогали из-за его социальной функции. В ресторане огромная доля фонда оплаты труда в себестоимости — бизнес полностью держится на людях. До 2022 года общепит жил обособленно, действовали моратории на проверки. А затем включили «холодный душ»: возобновили проверки, ввели системы ЕГАИС, «Меркурий», маркировку. Большой завод легко нанимает специалистов под ЕГАИС, а для камерного ресторана на 90 квадратных метров без офиса, где бухгалтер работает на аутсорсе, внедрение таких систем — огромный стресс и косты.

Дмитрий: Когда одновременно падает спрос, растут расходы на зарплаты и сырье, вводятся новые налоги и проверки — все эти факторы сходятся в одной точке. В ритейле эти процессы администрирования внедрялись планомерно годами, а на общепит все вылилось одномоментно. Начали с больших денег и дошли до маленьких, но в тот момент, когда их почти не осталось. Вот все и кричат. Кроме того, рестораторы публичны, общаются с гостями напрямую: грех ли пожаловаться соседу по даче, если он председатель СНТ?

Что отличает профессионального ресторатора?

Вениамин: Профессиональный ресторатор от непрофессионального отличается тем, что на вопрос «Как дела?» всегда ответит: «Отлично!» Спросишь про выручку — скажет 40 млн, про прибыль — 15 млн. Ты считаешь площадь зала, количество посадочных мест, средний чек, пересчитываешь 10 раз и понимаешь, что цифры не сходятся, но человек уверенно транслирует успех. «Fake it till you make it» — это часть работы. Нужно создавать иллюзию успеха для гостей, инвесторов, партнеров и команды. Руководить успешным проектом легко — он сам себя драйвит. А вот если концепция не зашла, перезапустить заведение невероятно сложно.

Совсем недавно мы видели волну закрытий ресторанов, едва ли не одномоментную. Почему это происходит?

Вениамин: Как говорится, где тонко — там и рвется. Раньше была большая инерция роста: мы открывали много ресторанов просто на вере, потому что все хорошо шло. Ты мог взять маленькое помещение на 60–90 квадратных метров с посадкой на 40 мест, и у тебя все было отлично. Все жили в парадигме «я открываю, и у меня идет». Главное было встать на трафик.

Сейчас, если присмотреться, настоящие лидеры рынка не закрываются. Есть успешные рестораторы, у которых из 30 заведений неуспешными оказываются два. Есть мэтры, которые до сих пор хорошо живут за счет старых проектов, но их новые заведения уже не «стреляют». На это влияет не только внешняя ситуация, но и дефицит идей, кризис жанра.

Проекты, которые закрываются сейчас, изначально закладывались под экономическую модель с перспективой легкого и высокого спроса. Часто это очень сложные и тесные помещения. В таких локациях экономика сходится, только если у тебя с утра до вечера едят черную икру и пьют шампанское. А сейчас этого не делают.

Идет очищение рынка в пользу сильных игроков с качественным продуктом. Недавно открылся один ресторан, и мы решили собрать обратную связь у гостей, которые туда не пошли. Люди говорят: «Зачем мне идти за угол и пробовать новые драники, если я привык к драникам в условной “Кофемании”? Пусть они иногда жирноваты или пережарены, но они мне понятны, и они мне по пути. Зачем мне заворачивать за угол?» Далеко не каждый гость хочет сейчас получать новый опыт. Многие идут за стабильностью, понятной едой и комфортом.

Именно поэтому прямо сейчас мало креативных ресторанных концепций?

Вениамин: Креатива за последний год на самом деле открылось ноль. Те немногие действительно креативные ребята, которые запустились, сейчас находятся на верхушках рейтингов и выручек. Остальные проекты будут либо выживать, либо закрываться.

Мы долго бились за одно помещение в центре Москвы под интересную концепцию. Прошли три или четыре раунда переговоров с собственником: сначала презентовали красоту учредителям, потом доказывали инженерам, что снос оконного проема пойдет зданию во благо. В итоге нам отказали и сдали объект тем, кто «не делает мозги». Мы посмотрели на тех, кто там открылся, и не поняли, откуда у них ресурсы покрывать такие минусы. Это просто сжигание денег. Закрытия таких «открытий» точно не жаль.

Дальше идет этап сетей. Если у тебя сеть из шести-семи ресторанов, сильные точки поддерживают слабые. Но когда-то наступит критический момент, когда от поддержки слабых заведений придется отказаться. Все будут держаться за помещения до последнего, пробуя делать реновации и переделывать концепции. Если экономисты говорят о рецессии в течение двух лет, то за год рынок должен очиститься. Это значит, что появятся помещения, в которых можно будет открывать сильные проекты.

Что вам ближе в работе: системность или творчество?

Дмитрий: Наступает время рестораторов, умеющих выстраивать системные процессы. Нам, конечно, больше нравится креативить, создавать концепции и кайфовать от этого. Это самая приятная часть работы. Мы принципиально не копируем чужие идеи.

Недавно был громкий кейс: ресторатор из Екатеринбурга взял нашего бывшего сотрудника, открыл заведение «Огниво» и полностью скопировал концепцию Folk — вплоть до блюд, подачи и шрифтов в меню. Законодательно у нас это никак не защищено, но репутационно он сильно пострадал.

Другие рестораторы ездят в Европу, Азию, Америку, вдохновляются разными идеями и адаптируют их под Москву. Мы же собираем свой «рецепт» с нуля по ингредиентам.

Как у ресторатора появляется идея нового ресторана?

Дмитрий: У каждого ресторатора свой подход. Кто-то просто отдает все на откуп дизайнеру и шефу: сделайте так-то. Мы же прорабатываем концепцию слой за слоем: выбираем «елочку», наряжаем ее, выбираем гирлянды, ставим, раскладываем подарки, накрываем стол. Мы живем в концепции до самого запуска и еще долго после него.

Вениамин: Мы по-разному ищем идеи. Иногда мы где-то вдохновляемся, у нас собирается такая коробка с впечатлениями. Так получилось с Anchovy’s Club: увидели историю австралийского шефа, который делает рыбную гастрономию, вспомнили немецкие пивные, и все это вместе неожиданно хорошо сошлось. Иногда у нас идет целевой поиск, думаем, какой бы нам продукт был интересен. Так было, допустим, с Португалией и Испанией в Padron.

Дмитрий: Потом еще важно понять, как идею приземлить на спрос. Придуманное не обязательно будет успешным. Мы не делаем маркетинговых исследований, опираемся на свою насмотренность и интуицию. Так получилось с «Тюрками». Вениамин считал, что должна быть новая история среднеазиатской еды, потому что на рынке ее в современном формате нет. Мы решили скрестить ее с форматом американского дайнера. Концепция сложилась отлично, а место для нее мы нашли в Тушино — там как раз строится ультрасовременный город в городе со множеством спортивных сооружений, красивой набережной, огромным объемом жилья разного формата, бизнес-парком «Ростех-Сити».

Локация сенсационная: не центр, вдали от основных ресторанных кластеров…

Дмитрий: Мы верим, что люди идут на продукт. Парадигма «локация, локация и еще раз локация» уже не работает так, как раньше. Можно открыться в подвале или на чердаке, и, если ты делаешь крутой продукт, гость приедет к тебе целенаправленно. Посмотрите на «За крышей» — нам такой подход очень нравится. Локация сегодня — это лишь усилитель.

Наверное, нам не очень хочется делать и классические рестораны. «Мы открыли итальянский ресторан. — А что у вас там интересного? — Ну карбонара». Хочется во все это добавить твиста, души и еще нашей одержимости. Даже если ты готовишь базовый продукт, то у тебя должна быть дополнительная классная эмоция.

Вениамин: Сейчас идет смена парадигмы потребления в знакомых районах и самых любимых местах. Патрики уже не те, да и в «За крышей» еще подумаешь, идти ли: парковка стоит денег, подниматься на 4-й этаж, бронировать стол, которого обычно нет, да и недешево там. От этой обыденности убежать хочется.

Раньше поход в ресторан был событием. Сейчас люди едят везде: в кафе, фастфуде, заказывают доставку. Но если ты создаешь вокруг ресторана правильно сформированное уникальное торговое предложение и эмоциональную ценность, человек будет готов ехать к тебе через весь город ради этого события. Просто будет понимать — потрачу время и деньги, но получу больше удовольствия.

Значит ли это, что фигура шефа уже не так важна?

Вениамин: Важна, конечно, но рынок изменился. Мы с Димой первое время были очень глубоко в операционке. Первые инвестиции, ответственность гигантская, что-то идет не так, надо все вывозить. Объективно мы были жестковаты. Чуть какое отступление от концепции — разбор. У нас в Folk поменялось чуть не с десяток шефов. Со временем стали спокойнее, начали выстраивать с шефами партнерские, уважительные отношения с открытой дорожной картой. В какой-то момент понимаешь, что не можешь привязать к себе человека жестким контрактом. Шеф-поварам хочется собственной реализации, а не постоянного контроля за микропроцессами, и стрессоустойчивости, которая необходима в рутине. На самом деле не так много людей умеют с этим работать, во-первых, толерантно к стрессу, во-вторых, аккуратно, потихонечку, по чуть-чуть подкручивая эффективность, а не впрыскивая адреналин.

Сегодня люди идут на комплексный продукт и сервис, а не просто на имя медийного шефа. Влияние личности сейчас уже гораздо ниже. Медийные повара часто гастролируют, дают мастер-классы и выгорают в общении с массой других людей, из-за чего теряют связь с реальной кухней своего ресторана. Сейчас все важны: повара, управляющие, сомелье, официанты. Они все вместе создают продукт. Мы ищем не медийных лиц, а ремесленников — людей, которым искренне интересно развивать продукт, стоять на раздаче и гореть своим делом. Сердце ресторана — это ремесло, а не только имя на афише.

Фото: предоставлено пресс-службой

За последние пять лет Folk Team открыла самые интересные рестораны национальной кухни — кавказский Folk, японский Amber и португальский Padron. Создатели самой креативной ресторанной группы Москвы Дмитрий Романов и Вениамин Иванов рассказали Владимиру Гридину о том, как на рестораторов свалились все проблемы одномоментно и какие рестораторы выживут в конкурентной гонке. Давайте начнем с того, каково это — быть сейчас ресторатором в Москве? Вениамин: Нужно быть сильно увлеченным едой человеком, чтобы заниматься этим постоянно. Ресторанный бизнес построен на руках сотрудников: сначала товар принимают, потом обрабатывают, готовят, подают, а затем за тобой убирают и моют тарелку. Из-за этого очень много шансов ошибиться — каждая рука делает все чуть-чуть по-своему. В ресторане невозможно сделать полную автоматизацию и стандартизацию, как на больших производствах. Поэтому труд сложный, требующий постоянного внимания операционной команды и тебя как визионера. Но главное — процесс и конечный продукт должны тебе искренне нравиться. Не должно воротить от заготовок, не самых чистых производственных процессов и постоянного гнета проверяющих органов. По сути профессия выбрала нас сама. Я фанат вкуса, исторически так сложилось. Меня воспитывали три женщины — бабушка, мама и тетя, которые отлично готовили разную еду, а дед был вегетарианцем. Мы все жили в большой квартире. Я с ранних лет познал карри, а благодаря друзьям семьи — грузинские чахохбили, сациви и прочее. С самого детства меня окружала разнообразная классная еда. А потом меня захватили цифры. Вот так я и оказался в ресторане — работал там калькулятором, перебирая продукты и общаясь с шеф-поварами. Дима там отвечал за сервисную часть, начинал официантом. Дмитрий: Я добавлю, что я больше как раз по атмосфере, а не по еде. Когда в 18 лет у меня появились первые деньги, я начал ходить в современные места. До сих пор помню «Чайхону» в парке Горького под куполом. Именно тогда я начал влюбляться во всю эту историю: когда чувствуешь себя участником классного действия, находишься в красивом месте, и эта эстетика тебя вдохновляет. Вениамин: А еще нам казалось, что ресторан — это пассивный доход, который надо только организовать, а дальше он сам по себе будет идти вперед. Получается, ты занимаешься тем, что тебе нравится, это сытная профессия, которая не связана с тяжелым физическим трудом, она про эстетику на грани с искусством. В 2016–2020 годах ресторанное дело казалось нам довольно простым и прибыльным, так почему бы им и не заняться? Когда мы решили запустить свой ресторан, Дима уже был операционным директором, а я — финансовым. Мы уходили с высоких должностей. Когда привлекли инвестиции и подписали помещение, Дима еще сказал: «Как же просто заниматься ресторанами!» Вот ровно с этих слов все и пошло не так. При этом надо отдать должное московскому рынку. Москва — лучший город для ресторатора в России. Даже если доходы будут снижаться, здесь все равно больше людей с деньгами, чем в других миллионниках. Но с тех пор как мы открылись, вся ресторанная отрасль терпит серьезные потрясения. И правда, вы открыли Folk 24 февраля 2022 года… Вениамин: Открытие было сложным. Если смотреть из сегодняшней точки, на рынке сложилась огромная конкуренция. Деньги из страны не уходят, поэтому многие инвесторы предпочли пойти в ресторанный бизнес и открыли много проектов, которые, возможно, и не стоило открывать. Рынок оказался перегрет предложениями разного качества. Из-за жесткой конкуренции выросли ставки для сотрудников — помимо стандартной инфляции около 10% в год конкуренция добавила еще столько же. Параллельно увеличились налоговые обязательства и контроль со стороны Роспотребнадзора. Раньше, в 2017–2019 годах и даже на фоне ковида, было ощущение легкости и творчества, когда можно было делать много ошибок. Были рестораны вроде «Северян» или «Уголька», которые открывались очень дорого и концептуально, окупались по пять лет, но были феноменальны для рынка. Там были высокие косты и не самый жесткий операционный цикл, это напоминало творческую мастерскую. Сейчас таких возможностей все меньше. Помимо красоты и классного продукта нужно быть предельно эффективным во всех операционных процессах — от закупок до сервиса. Раньше такое стандартизированное управление требовалось только крупным сетям вроде «Росинтера» (оператор ресторанов «Il Патио», «Планета суши», TGI Fridays и др. — «Москвич Mag»). А на растущем рынке рестораторы могли работать с рентабельностью 30% и просто делить дивиденды каждый месяц. Сейчас все совершенно иначе. Период такого роста — это примерно 2018–2020 годы? Вениамин: Я думаю, даже до 2022-го. В 2020-м из-за ковида все просели, полгода-год было тяжело, но деньги в экономике не исчезли, а просто притормозились. А когда маски сняли и ограничения отменили, люди с огромной энергией ринулись отдыхать и наслаждаться жизнью. Сейчас же наступила эпоха пахоты и профессионального управления. На смену 30-процентной марже пришла нормальная рабочая европейская бизнес-модель. Вы часто говорите о юнит-экономике в общепите. Что вы вкладываете в это понятие? Вениамин: Юнит-экономика — хайповый термин из IT-сферы и стартапов, где просчитывают каждый юнит продаж для окупаемости масштабных инвестиций на дистанции. Когда у тебя «Яндекс Лавка», ты считаешь модель на три года с масштабированным ростом и огромными инвестициями. В ресторане цикл ограничен: невозможно увеличить экономику в 10 раз в рамках одного и того же заведения. Поэтому вся работа сводится к контролю издержек и увеличению доходов. Чтобы выйти на прошлые финансовые показатели, теперь нужно открывать не два, а десять ресторанов. При этом даже в успешных сетях вроде «Кофемании» не все точки зарабатывают одинаково. Главное отличие ресторанного бизнеса — его невозможно просто отнять и получать такой же доход без участия самого ресторатора. Ресторан держался и держится на личности владельца и его идейной подпитке. Крупный автоматизированный завод можно сдать в управление и уехать на полгода в Европу, а ресторан требует постоянного присутствия и внимания. Мечты о том, чтобы открыть кафе и уехать жить на Бали, разбиваются о reality check: управлять процессом с Бали крайне затруднительно. Мы в Москве-то не всегда можем мгновенно повлиять на мелочи. К примеру, шум от брошенных в контейнер приборов. Простая вещь, но чтобы персонал перестал их швырять, потребовались тренинги, разъяснения и внедрение новых механик. Нужно выстраивать систему так, чтобы команда сама хотела улучшать процессы, а не только ресторатор. Одной мотивационной речью здесь не обойтись — нужно профессиональное системное управление. Дмитрий: Посмотрите на примеры из спорта: в «Спартаке» тренер пытался работать только на эмоциональной мотивации и делегировании без тактики и мануалов — в итоге команда с огромным бюджетом не празднует больших побед. И противоположный пример — «Краснодар», где владелец годами системно развивает академию, внедряет регламенты, алгоритмы и четкую стратегию. Где вы сами учитесь управлению? Вениамин: Ресторан — это не rocket science, это один из древнейших бизнесов. Информации в открытом доступе достаточно. В остальном мы экспериментируем. Есть две парадигмы: либо вкладываться в обучение и адаптацию любого сотрудника, либо искать готового специалиста с базой, который сам обучит остальных. Мы постоянно тестируем гипотезы. Например, дали пяти ресторанам задачу стандартизировать кофе. Управляющая одного из заведений нашла крутого шеф-бариста, который выстроил процесс, и теперь его решение мы масштабируем на остальные точки, включая Folk. При этом базовые концептуальные и планировочные решения мы всегда принимаем сами. Если ресторатор сокращает свое личное присутствие и влияние, концепция со временем размывается, и это становится уже совершенно другой ресторан. Рестораны в последние годы стали лакмусовой бумажкой: любое событие — ковид, налоговые изменения, СВО — сразу вызывает бурные комментарии рестораторов в СМИ. Почему отрасль так остро реагирует на событийную повестку? Вениамин: Во-первых, дело в экономике и маржинальности. Если у условного «ВкусВилла» при огромных оборотах маржа просядет на пару процентов, у них останутся миллиарды. А когда у тебя небольшая рентабельность, обязательства перед инвесторами, и у тебя забирают 5% чистой прибыли, это критично. Во-вторых, долгое время общепит вообще практически не трогали из-за его социальной функции. В ресторане огромная доля фонда оплаты труда в себестоимости — бизнес полностью держится на людях. До 2022 года общепит жил обособленно, действовали моратории на проверки. А затем включили «холодный душ»: возобновили проверки, ввели системы ЕГАИС, «Меркурий», маркировку. Большой завод легко нанимает специалистов под ЕГАИС, а для камерного ресторана на 90 квадратных метров без офиса, где бухгалтер работает на аутсорсе, внедрение таких систем — огромный стресс и косты. Дмитрий: Когда одновременно падает спрос, растут расходы на зарплаты и сырье, вводятся новые налоги и проверки — все эти факторы сходятся в одной точке. В ритейле эти процессы администрирования внедрялись планомерно годами, а на общепит все вылилось одномоментно. Начали с больших денег и дошли до маленьких, но в тот момент, когда их почти не осталось. Вот все и кричат. Кроме того, рестораторы публичны, общаются с гостями напрямую: грех ли пожаловаться соседу по даче, если он председатель СНТ? Что отличает профессионального ресторатора? Вениамин: Профессиональный ресторатор от непрофессионального отличается тем, что на вопрос «Как дела?» всегда ответит: «Отлично!» Спросишь про выручку — скажет 40 млн, про прибыль — 15 млн. Ты считаешь площадь зала, количество посадочных мест, средний чек, пересчитываешь 10 раз и понимаешь, что цифры не сходятся, но человек уверенно транслирует успех. «Fake it till you make it» — это часть работы. Нужно создавать иллюзию успеха для гостей, инвесторов, партнеров и команды. Руководить успешным проектом легко — он сам себя драйвит. А вот если концепция не зашла, перезапустить заведение невероятно сложно. Совсем недавно мы видели волну закрытий ресторанов, едва ли не одномоментную. Почему это происходит? Вениамин: Как говорится, где тонко — там и рвется. Раньше была большая инерция роста: мы открывали много ресторанов просто на вере, потому что все хорошо шло. Ты мог взять маленькое помещение на 60–90 квадратных метров с посадкой на 40 мест, и у тебя все было отлично. Все жили в парадигме «я открываю, и у меня идет». Главное было встать на трафик. Сейчас, если присмотреться, настоящие лидеры рынка не закрываются. Есть успешные рестораторы, у которых из 30 заведений неуспешными оказываются два. Есть мэтры, которые до сих пор хорошо живут за счет старых проектов, но их новые заведения уже не «стреляют». На это влияет не только внешняя ситуация, но и дефицит идей, кризис жанра. Проекты, которые закрываются сейчас, изначально закладывались под экономическую модель с перспективой легкого и высокого спроса. Часто это очень сложные и тесные помещения. В таких локациях экономика сходится, только если у тебя с утра до вечера едят черную икру и пьют шампанское. А сейчас этого не делают. Идет очищение рынка в пользу сильных игроков с качественным продуктом. Недавно открылся один ресторан, и мы решили собрать обратную связь у гостей, которые туда не пошли. Люди говорят: «Зачем мне идти за угол и пробовать новые драники, если я привык к драникам в условной “Кофемании”? Пусть они иногда жирноваты или пережарены, но они мне понятны, и они мне по пути. Зачем мне заворачивать за угол?» Далеко не каждый гость хочет сейчас получать новый опыт. Многие идут за стабильностью, понятной едой и комфортом. Именно поэтому прямо сейчас мало креативных ресторанных концепций? Вениамин: Креатива за последний год на самом деле открылось ноль. Те немногие действительно креативные ребята, которые запустились, сейчас находятся на верхушках рейтингов и выручек. Остальные проекты будут либо выживать, либо закрываться. Мы долго бились за одно помещение в центре Москвы под интересную концепцию. Прошли три или четыре раунда переговоров с собственником: сначала презентовали красоту учредителям, потом доказывали инженерам, что снос оконного проема пойдет зданию во благо. В итоге нам отказали и сдали объект тем, кто «не делает мозги». Мы посмотрели на тех, кто там открылся, и не поняли, откуда у них ресурсы покрывать такие минусы. Это просто сжигание денег. Закрытия таких «открытий» точно не жаль. Дальше идет этап сетей. Если у тебя сеть из шести-семи ресторанов, сильные точки поддерживают слабые. Но когда-то наступит критический момент, когда от поддержки слабых заведений придется отказаться. Все будут держаться за помещения до последнего, пробуя делать реновации и переделывать концепции. Если экономисты говорят о рецессии в течение двух лет, то за год рынок должен очиститься. Это значит, что появятся помещения, в которых можно будет открывать сильные проекты. Что вам ближе в работе: системность или творчество? Дмитрий: Наступает время рестораторов, умеющих выстраивать системные процессы. Нам, конечно, больше нравится креативить, создавать концепции и кайфовать от этого. Это самая приятная часть работы. Мы принципиально не копируем чужие идеи. Недавно был громкий кейс: ресторатор из Екатеринбурга взял нашего бывшего сотрудника, открыл заведение «Огниво» и полностью скопировал концепцию Folk — вплоть до блюд, подачи и шрифтов в меню. Законодательно у нас это никак не защищено, но репутационно он сильно пострадал. Другие рестораторы ездят в Европу, Азию, Америку, вдохновляются разными идеями и адаптируют их под Москву. Мы же собираем свой «рецепт» с нуля по ингредиентам. Как у ресторатора появляется идея нового ресторана? Дмитрий: У каждого ресторатора свой подход. Кто-то просто отдает все на откуп дизайнеру и шефу: сделайте так-то. Мы же прорабатываем концепцию слой за слоем: выбираем «елочку», наряжаем ее, выбираем гирлянды, ставим, раскладываем подарки, накрываем стол. Мы живем в концепции до самого запуска и еще долго после него. Вениамин: Мы по-разному ищем идеи. Иногда мы где-то вдохновляемся, у нас собирается такая коробка с впечатлениями. Так получилось с Anchovy’s Club: увидели историю австралийского шефа, который делает рыбную гастрономию, вспомнили немецкие пивные, и все это вместе неожиданно хорошо сошлось. Иногда у нас идет целевой поиск, думаем, какой бы нам продукт был интересен. Так было, допустим, с Португалией и Испанией в Padron. Дмитрий: Потом еще важно понять, как идею приземлить на спрос. Придуманное не обязательно будет успешным. Мы не делаем маркетинговых исследований, опираемся на свою насмотренность и интуицию. Так получилось с «Тюрками». Вениамин считал, что должна быть новая история среднеазиатской еды, потому что на рынке ее в современном формате нет. Мы решили скрестить ее с форматом американского дайнера. Концепция сложилась отлично, а место для нее мы нашли в Тушино — там как раз строится ультрасовременный город в городе со множеством спортивных сооружений, красивой набережной, огромным объемом жилья разного формата, бизнес-парком «Ростех-Сити». Локация сенсационная: не центр, вдали от основных ресторанных кластеров… Дмитрий: Мы верим, что люди идут на продукт. Парадигма «локация, локация и еще раз локация» уже не работает так, как раньше. Можно открыться в подвале или на чердаке, и, если ты делаешь крутой продукт, гость приедет к тебе целенаправленно. Посмотрите на «За крышей» — нам такой подход очень нравится. Локация сегодня — это лишь усилитель. Наверное, нам не очень хочется делать и классические рестораны. «Мы открыли итальянский ресторан. — А что у вас там интересного? — Ну карбонара». Хочется во все это добавить твиста, души и еще нашей одержимости. Даже если ты готовишь базовый продукт, то у тебя должна быть дополнительная классная эмоция. Вениамин: Сейчас идет смена парадигмы потребления в знакомых районах и самых любимых местах. Патрики уже не те, да и в «За крышей» еще подумаешь, идти ли: парковка стоит денег, подниматься на 4-й этаж, бронировать стол, которого обычно нет, да и недешево там. От этой обыденности убежать хочется. Раньше поход в ресторан был событием. Сейчас люди едят везде: в кафе, фастфуде, заказывают доставку. Но если ты создаешь вокруг ресторана правильно сформированное уникальное торговое предложение и эмоциональную ценность, человек будет готов ехать к тебе через весь город ради этого события. Просто будет понимать — потрачу время и деньги, но получу больше удовольствия. Значит ли это, что фигура шефа уже не так важна? Вениамин: Важна, конечно, но рынок изменился. Мы с Димой первое время были очень глубоко в операционке. Первые инвестиции, ответственность гигантская, что-то идет не так, надо все вывозить. Объективно мы были жестковаты. Чуть какое отступление от концепции — разбор. У нас в Folk поменялось чуть не с десяток шефов. Со временем стали спокойнее, начали выстраивать с шефами партнерские, уважительные отношения с открытой дорожной картой. В какой-то момент понимаешь, что не можешь привязать к себе человека жестким контрактом. Шеф-поварам хочется собственной реализации, а не постоянного контроля за микропроцессами, и стрессоустойчивости, которая необходима в рутине. На самом деле не так много людей умеют с этим работать, во-первых, толерантно к стрессу, во-вторых, аккуратно, потихонечку, по чуть-чуть подкручивая эффективность, а не впрыскивая адреналин. Сегодня люди идут на комплексный продукт и сервис, а не просто на имя медийного шефа. Влияние личности сейчас уже гораздо ниже. Медийные повара часто гастролируют, дают мастер-классы и выгорают в общении с массой других людей, из-за чего теряют связь с реальной кухней своего ресторана. Сейчас все важны: повара, управляющие, сомелье, официанты. Они все вместе создают продукт. Мы ищем не медийных лиц, а ремесленников — людей, которым искренне интересно развивать продукт, стоять на раздаче и гореть своим делом. Сердце ресторана — это ремесло, а не только имя на афише. Фото: предоставлено пресс-службой

Folk Team Вениамин Иванов Дмитрий Романов