Защищено: Готовить кадры и менять индустрию: как в МТС готовят лидеров для телеком-отрасли

Новые цифровые бизнесы и технологические инновации сегодня появляются благодаря телеком-компаниям. И, чтобы обеспечить динамичное развитие всей цифровой отрасли страны, они тоже должны меняться. Исторически в телекоме большое внимание уделяется знанию и пониманию специфики работы с оборудованием, стандартами связи, протоколами безопасности. Но при этом из традиционных отраслей именно телеком сейчас максимально подвержен цифровой трансформации, что требует от специалистов не только глубокого знания IT-технологий, но и навыков управления изменениями в условиях быстро меняющегося рынка. Подготовка эффективных специалистов для такой динамичной среды — отдельный вызов. И дело тут не столько в содержании вузовских программ, а в стратегическом подходе к обучению будущих лидеров. Им, с одной стороны, предстоит в короткий промежуток времени получить большой объем знаний и навыков, необходимых для глубокого понимания отрасли, а с другой — быть готовым на ходу адаптироваться к изменениям и постоянно учиться. По данным аналитиков McKinsey, 87% компаний испытывают дефицит цифровых лидеров, и при этом 60% работодателей готовы нанимать специалистов без дипломов, но с практическими навыками. МТС как технологический лидер взял на себя глобальную задачу — системно готовить для российской телекоммуникационной индустрии новых лидеров. В компании сделали ставку на digital natives — представителей поколения, которое с детства «на ты» с технологиями. Представители этого поколения только-только заканчивают вузы — кажется, что пройдет много времени, прежде чем они получат достаточный опыт для того, чтобы занять лидерские позиции в бизнесе. Но в МТС придумали, как этот процесс ускорить — в первую очередь с помощью стажировки. Сейчас компании во всем мире пересматривают подход к стажерским программам. Традиционно стажировки рассматриваются как возможность попасть в среду и познакомиться с индустрией. Но на практике такой подход часто оборачивается поверхностным знакомством: штатные сотрудники не заинтересованы тратить свое рабочее время на обучение стажеров и поручают им случайные задачи. В итоге в лучшем случае по окончании стажировки человек все еще не готов к полноценной работе в команде, а в худшем — может потерять интерес не только к компании, но и к профессии в целом. Поэтому традиционные модели подготовки кадров требуют нового подхода: сокращения времени обучения, акцента на практических навыках и быстрого погружении в реальные бизнес-процессы. Вместо традиционного формата, когда стажеры выполняют рутинные задачи, мировые технологические лидеры создают внутренние программы развития, чтобы выращивать профессионалов с нужными знаниями и навыками. Это позволяет студентам получить реальный опыт и понять, что их ждет в будущей профессии. Например, в Amazon будущие лидеры учатся три года. Многие такие программы имеют персональный трек: стажеры могут развивать свои сильные стороны и изучать именно то, что им интересно. В России такого подхода для быстрого выявления лидеров придерживается MTC. «В России силен тезис про борьбу компаний за кадры, но я вижу сложность не с набором соискателей в целом, а с поиском будущих лидеров — тех, кто сможет действительно оказывать влияние на бизнес и вместе с этим бизнесом расти», — отмечает генеральный директор МТС Инесса Галактионова. Как вписать стажеров в работу компании В МТС стажерские программы работают не как отдельное HR-направление, а как естественная часть основного бизнеса. Например, программа «МТС Лидер» готовит будущих руководителей в телеком-бизнесе. Компания берет на себя задачу подготовки инноваторов, которые изменят телеком-индустрию, создавая новые точки роста. «Мы хотим развиваться как технологический лидер, который первым на рынке запускает прорывные решения в сфере голосовых ассистентов, облаков, коммуникационных сервисов и других прорывных технологий. И для этого нам нужны специалисты, которые готовы мыслить широко, погружаться в разные контексты, кто сам является активным пользователем новых продуктов и сервисов, кто готов постоянно учиться и открыт изменениям. Мы решили зайти на более раннюю фазу формирования команды лидеров: нам нужен свежий критический взгляд тех пользователей, для которых мы делаем продукты, непосредственность, дерзость в подходах, свежий взгляд на новые технологии и решения», — рассказывает Галактионова. Отобранных по итогам тестовых заданий и интервью ребят со свежими и креативными идеями погружают в реальную бизнес-среду МТС и дают карт-бланш на создание новых решений, их тестирование в рамках действующих бизнес-процессов и последующий запуск. Будущие лидеры участвуют в стратегически важных проектах компании и видят влияние своих предложений на операционные и финансовые результаты бизнеса. В программе «МТС Лидер» принимают участие студенты последнего курса и выпускники вузов с опытом работы от одного года в сфере экономики и финансов, менеджмента, бизнес-информатики и других специальностей. Во время стажировки они получают зарплату, причем по рыночным ставкам. Программа длится один год. За это время стажеры могут поработать в нескольких командах телеком-направления МТС и попробовать разные задачи: от маркетинга и анализа данных до составления стратегии и управления продуктом. Для каждого участника наставники подбирают уникальный трек обучения с учетом его бэкграунда и приоритетов в развитии. Топ-менеджмент МТС очень сильно вовлечен в проект, вице-президенты работают со стажерами как наставники, а в конце программы ребята защищают свои проекты перед членами правления компании. «Отличие программы “МТС Лидер” — в глубине погружения в бизнес компании, — рассказала Инесса Галактионова. — За время программы участники успевают поработать в трех разных командах, выполнить три разных проекта (а не просто список задач) и узнать компанию с разных сторон. Ведь одно дело — решить учебную задачу, где вводные часто ограничены и решение остается теоретическим, а совсем другое — запустить реальный проект, продукт, изменить какой-то процесс в компании. Потому что здесь сразу появляются и стейкхолдеры, чьи требования важно учесть, и процедуры компании, и согласование инициативы с общей стратегией, и коммуникация с коллегами, в том числе кроссфункциональная, и работа с реальными данными, а не со специально подготовленными. С одной стороны, это помогает сразу получить “боевой” опыт, с другой — позволяет увидеть результат своей работы, а это самая сильная мотивация, чтобы двигаться дальше». По итогам программы стажерам с лучшими результатами предлагают трудоустройство в качестве product- или project-менеджеров. Согласно внутренним исследованиям МТС, участники стажировок лояльнее, чем кандидаты с рынка, и дольше работают в компании. Поэтому, если нужны молодые специалисты, в компании предпочитают именно этот инструмент найма. Примерно 40% участников стажировок МТС переходят в штат. «Конечно, нам важно, чтобы выпускники стажерской программы продолжали работу в МТС. Тем не менее на любой лидерской программе часть выпускников уходит, мы заранее учитываем эти риски. И это не плохо: мы как лидеры рынка заинтересованы в том, чтобы повышать профессиональный уровень отрасли в целом, выпускники наших стажерских программ расширяют экспертизу комьюнити профессионалов за пределы компании, когда они могут обмениваться опытом в том числе с другими индустриями и более широко понимать ситуацию на рынке. А через какое-то время такие специалисты могут вернуться в компанию и принести новый опыт из других отраслей, чему мы тоже будем рады», — подчеркивает Инесса Галактионова. История Татьяны Ромашевой Я подавала заявки на разные стажировки. В одной компании мне отказали и назвали причину — слишком много лидерских амбиций. Я это запомнила и решила, что это мой недостаток. Ведь считается, что путь стажера должен начинаться с исполнителя, который просто делает, что ему говорят, а у меня уже на ранних этапах было свое мнение. Хотелось понять систему целиком, научиться ее менять и почувствовать себя потенциальным руководителем. Но оказалось, что я просто искала не в том месте. В программе «МТС Лидер» мы сейчас работаем над проектами, где ценится как раз индивидуальное мнение и свежий взгляд на всю систему. Здесь нужна инициативность. Участники программы проходят несколько ротаций — в каждой работаем в определенной команде. Моей первой ротацией была команда клиентского опыта. Мне нужно было изучить, с какими трудностями сталкиваются клиенты наших сервисов, и предложить улучшения. Я анализировала звонки, переписки в чатах, обратную связь и заметила, что, когда у клиентов заканчивается корпоративный трафик, многие из них не продлевают интернет. Считалось, что это им вообще не свойственно. Но я подумала, что, возможно, им просто неудобно это делать. Я предложила сделать авторизованный лендинг, где будут видны все продукты, которые могут понадобиться клиенту, с учетом его потребностей и как корпоративного пользователя, и как частного лица. Полноценно реализовать это решение получилось уже во второй ротации, когда я перешла из клиентского опыта в продукт. В итоге моя гипотеза подтвердилась на практике. Сейчас я работаю в стратегическом направлении: помогаю отдельным регионам лучше понимать, почему уходят клиенты, и ищу способы, как их удержать. Получается, я прошла путь от клиентского опыта через продукт к стратегии — и теперь у меня есть четкая картина, как работает бизнес целиком. Это и есть путь снизу вверх. Все это время мне помогал мой куратор, с которым мы постоянно на связи. Он — кладезь знаний, доступен в любой момент. И при этом куратор поощряет свободу действий. Мне дают примерное направление, а дальше я работаю в своем режиме и исследую все сама. История Даниила Чеботарева Менять команды во время стажировки для меня оказалось совсем непросто: ведь каждый раз нужно быстро перестраиваться, разбираться в нюансах направления, находить общий язык с коллегами. Но такие ситуации безумно быстро меня прокачивают и действительно развивают лидерские качества. В первой ротации я работал в сегменте корпоративных продаж — формировал коммуникацию с нашими клиентами, развивал инструменты продаж. У меня получилось разработать и согласовать стратегию и после найти первых клиентов в рамках моей стратегии коммуникаций. Во второй ротации я занимался улучшением аналитического инструмента для отдела маркетинга. Этот продукт сейчас находится на этапе тестирования. Сейчас я работаю в продуктовом направлении: собираю онбординг для специальной системы для бизнеса, которая помогает общаться через телефон или sms. Например, отправить sms для подтверждения или позвонить курьеру. За время программы я очень вырос профессионально и личностно — почувствовал ответственность за свои решения, научился современному менеджменту проектов. Два-три раза в неделю у меня проходят встречи с ментором: он следит за основными этапами моей работы. Ментор выступает связующим звеном и понимает, о чем думает топ-менеджер, и может подсказать, как правильно донести ценность того, что я делаю. Это особенно помогает перед защитой проекта. История Дмитрия Евгеньева Мой рабочий день на программе начинается с синхронизации с кураторами и менторами, там мы определяем мои задачи и обмениваемся идеями. Также в моей работе много общения со стейкхолдерами и партнерами проекта, над которым я сейчас работаю. Ритм работы зависит от команды, в которой я в данный момент нахожусь: в каждой команде работа выстроена по-своему. Первая моя ротация проходила в Geo-сервисах — я занимался оптимизацией внутренних процессов, связанных с операционкой регионального управления. Решению, которое мы с командой разработали, в компании дали зеленый свет, и оно продолжает активно развиваться. На второй ротации я перешел в стратегию. Сейчас работаю над новым продуктом в направлении геосервисов, связанным с логистикой. Мы уже провели анализ рынка, изучили спектр потребностей пользователей, провели конкурентный анализ, построили финансовый прогноз — и на основе этого сделали первую концепцию, сейчас ее дорабатываем. За время программы я точно стал инициативнее, чаще делюсь своими идеями. Это очень важно для меня, раньше я страдал от «синдрома самозванца», а сейчас стал гораздо увереннее, понимаю свою ценность в команде и ценность своих идей, вижу, тут может быть «скрытое золото». Я понял, что больше всего мне нравится заниматься стратегическим планированием. Поэтому в будущем я выберу для себя либо стратегию продукта, либо стратегию направления. Но точно продолжу свою карьеру в МТС. Учить, готовить кадры, менять индустрию Мы живем во время изменения парадигмы образовательного процесса, и именно такие программы, как «МТС Лидер», помогают сформулировать новые эффективные стратегии подготовки будущих лидеров инновационных отраслей. Мир живет на сверхскоростях, и сегодня бизнес уже не может ждать молодых лидеров после стандартных форматов подготовки — институт, потом стажировка, потом начало карьеры и поступательный рост. «Сейчас большинство студентов четвертого курса уже работают, а многие к выпуску имеют два-три года опыта работы. Конкуренция очень высока и охватывает с каждым годом все более молодую аудиторию», — отмечает общий тренд Инесса Галактионова. Программа «МТС Лидер» — это способ выстроить будущее компании уже сейчас: найти тех, кто не боится перемен, умеет быстро учиться и предлагает новые идеи там, где другие просто следуют инструкциям. Такой подход меняет и саму индустрию — в ней появляются молодые руководители нового поколения, которые знают бизнес изнутри, имеют конкретные реализованные проекты и не боятся брать на себя ответственность за результат. Такие лидеры в ближайшие годы установят свои правила игры в цифровом мире, чтобы обеспечить эффективную цифровую трансформацию всей экономики. Фото: пресс-служба МТС, Павел Бакаев, shutterstock.com