, , 13 мин. на чтение

Владимир Перельман: «Боюсь, рестораторы вспомнят, что у 90% людей нет вкуса»

, , 13 мин. на чтение
Владимир Перельман: «Боюсь, рестораторы вспомнят, что у 90% людей нет вкуса»

Создатель холдинга Perelman People («Рыба моя», «Жемчуга», Tinto, Beer&Brut, I Like Wine, I Like Bar, I Like Grill) о перестройке бизнеса, диалоге с властью, шаурме и туманных перспективах ресторанов с авторской кухней в ближайшие годы.

Как ваши рестораны пережили пандемию?

Старт пандемии был драматический, я и машину собирался продавать, не продал в итоге. И готов был отдать все свои деньги, и они сохранились. Что-то я внес, какое-то количество миллионов. Но я не мог себе представить, что мы выйдем на коне. Ресторанам Perelman People во всей этой ситуации повезло, мы вышли из кризиса оздоровленными. Это большая редкость, что действительно тяжелые и драматические события принесли нам огромное количество плюсов. Нас очень сильно поддержали несколько человек, назовем их меценатами. Я об этом вообще никому ничего не рассказывал в течение всей пандемии. Два с половиной месяца мы каждый день отправляли около 2500 комплектов еды в подмосковные больницы. Это колоссальный объем. Нам пришлось полностью перестроить все процессы, несколько ресторанов просто превратились в фабрики-кухни. Мы собрали все нужное оборудование изо всех ресторанов и свезли его в две кухни на Тверской и в Хамовниках, купили и взяли в аренду недостающее. На работу вышли несколько сотрудников, которые умеют работать с большими пищевыми производствами. Так меценаты помогали врачам через нас и нам в том числе. Это, конечно, великое для нас чудо. Во-первых, мы загрузили людей работой, во-вторых, получили небольшую дельту от себестоимости, она пошла на покрытие зарплат для других участников, которые не были задействованы. Таким образом, у нас сформировался определенный денежный поток, который позволил нам держаться на плаву и сохранить большую часть компании.

Самое сложное было, наверное, сохранить команду?

Есть такая расхожая фраза: «Друг познается в беде». Ее не поймешь, пока сам не испытаешь. Мы годами вкладывались в коллектив и сейчас, когда нужно было резать зарплату, увидели, как себя проявили люди в сложный момент. Финансовый директор первый порезал себе зарплату в пять раз, своим решением. Мы увидели, что люди готовы работать. Это важно, это помогло понять, что не зря вкладывали так много сил и средств во всю нашу компанию. От нас не отвернулся никто. То есть 90% сотрудников понимали, что с нами происходит.

Но все равно переоткрыться как ни в чем не бывало, наверное, нельзя?

Мы открылись с меню, которое в три раза меньше, чем обычно. «Рыба моя» на Цветном запустилась 16 июня, один из первых ресторанов, обычно меню у нас под 120 позиций. А открылись мы с листом A4. Это помогло какие-то цены удержать на уровне, какие-то чуть понизить, помогло в гибкости. Мы сейчас начали работать по новой системе: раньше мы снимали остатки, делали инвентаризацию раз в месяц. Сейчас приходим к экономике десятидневной, то есть три раза за месяц считаем цифры и убираем то, что вываливается из себестоимости. Мы в прямом смысле стали работать из-под ножа, действительно начали работать с более локальными продуктами. За счет того, что мы создали маленькое меню, мы получили другое качество.

Как только мы начали разговаривать с позиции, что нам нечего терять, власть вступила с нами в диалог.

Нам никогда не нравилось работать на большом меню, но мы были заложниками своих страхов. Я даже не буду ссылаться на капризы людей или привычки города, где хотят все и сразу. Это наши страхи. Те, кто умеет работать на коротком меню, делали это и до пандемии. Нам не хватало уверенности, сейчас мы ее вынужденно приобрели. Мы наконец-то находимся в новой реальности. Каждый шеф теперь становится автором продукта, который он делает. Это тоже новый подход. Раньше у шефов было больше от меня, от бренд-шефа, теперь больше личной ответственности и заинтересованности.

Мы сделали и другое чудо — каждый ресторан стал вести Instagram самостоятельно. У нас нет денег на дорогостоящие фотосессии, на красивую постановку. Ребята учатся и говорят: «Здравствуйте, я управляющий такой-то, это наш шеф, давайте попробуем вот это». То есть началась современная коммуникация. Пока что это выглядит где-то нелепо, а где-то и очень здорово, но это офигенный путь. У меня ушли страхи, что кто-то будет зарабатывать себе баллы. Ушло неудобство, что мы в чем-то облажаемся, чуть неграмотный русский язык может быть или еще что-то. Сейчас нам чуть больше прощают. Появились возможности сделать меню с QR-кодами, с фотографиями, сейчас того требуют обстоятельства. То есть огромное количество новых процессов оздоравливает нашу отрасль.

Последние три года заставили рестораны демократизировать меню по экономическим причинам. Не ждут ли нас теперь, после сокращенных меню, шаурма, хот-доги и бургеры?

Мы долго пытались прийти к чистому вкусу продукта, пытались научиться с ним работать. Не прошли и половины пути, а нужно идти обратно к 2014 году, когда мы тушили говяжьи хвосты и щеки и маскировали продукт соусами. Получалось, кстати, неплохо, делали, условно говоря, ферментированную морковь, вымачивали ее в демигласе, чтобы она стала похожа на мясо. Это тоже процесс, не знаю, хватит ли на него желания. Ты много лет шел от простого к сложному, а сейчас надо назад. У нас вроде бы стало получаться делать малокомпонентные блюда. Вот сейчас я ел салат из трех продуктов, вроде бы получилось и себестоимость невысокая. Мы никогда не старались лупить безумную наценку. Нужно много мастерства, чтобы сделать с невысокой себестоимостью гениальное блюдо. Может быть, у нас его хватит. К сожалению, мы увидим больше одинаковых блюд в ресторанах, больше одинаковых концепций, абсолютно в этом уверен. Нет никакого секрета, кесадилью можно сделать за 300 рублей в продажной цене, а салат с бурратой нельзя.

Я считаю, и мы много «наколбасили» ресторанов. Я за девять лет аж 15 открыл.

Боюсь, большинство рестораторов вспомнят о том, что у 90% людей нет вкуса. Себя я тоже, кстати, причисляю к этим процентам. Просто планка у меня высокая, но вкус в сравнении с ней недоразвит. У нас молодая страна, тридцатилетняя, в которой еще не сформировался поколенческий вкус. К сожалению, бизнесмены начнут об этом думать более активно. Рестораторы первого-второго поколения занимались тем, чтобы прививать вкус, через себя его транслировать. Допустим, я посетил сотни ресторанов по миру с невероятной едой, десятки профессиональных выставок, сотни выставок про искусство, дизайн. Мне есть, что сказать миру, у меня есть насмотренность. Я пытался ее через свои проекты донести до гостей, они ее разделяли, вместе со мной кайфовали, образовывались, происходил энергообмен. Сейчас мы можем уйти в позицию «Да они все равно ничего не понимают!». Вот это ужасно, гостей ждет разочарование во многом. Я взываю к их милосердию, будет чуть хуже сервис, качество, возможно, чуть ниже цена за это. И нас явно не ждет радость от того, что ты получил гораздо больше ощущений, впечатлений, вкуса за меньшие деньги.

Что стало самым невероятным итогом пандемии для ресторанов?

Самая большая штука, которая происходит за все годы моей карьеры, — диалог с властью. Я такого никогда не видел. Группа из 150 рестораторов, где есть все имена страны — Зарьков, Раппопорт, Новиков, каждый день, с первого дня пандемии, онлайн обсуждала, что нам делать со старым СанПиНом и как он должен стать новым. Как нас слышат — фантастика. Никогда такого не было, чтобы налоговые органы говорили: «Ребята, вы нам напишите, как вы видите налоговую систему для вас отдельно, мы ее рассмотрим». Это уже большие подвижки. Появилось ощущение, что все может получиться. Я думаю, переворачивается мир. Разговор между рестораторами стал иной, зарождается какой-то кодекс человеческих взаимоотношений, кодекс поддержки. Вижу, как ребята объединяются. Нет, не ребята, а взрослые дядьки 60-летние, у которых есть амбиции, гонор и большой опыт за плечами, что там говорить. Я счастлив, что стал свидетелем этого.

Необходимость реформы не то чтобы назрела, она не давала бизнесу работать в белом поле. Власть не знает, что нужно бизнесу. Думаю, это касается не только ресторанного бизнеса. Думаю, это касается любой власти и любого бизнеса в любой стране. Мне кажется, любой бизнес сконцентрирован на собственных задачах и проблемах, поэтому он лучше разбирается во всех новациях и во всех пробелах в законодательстве, это логично. Мне кажется, диалог бизнеса с властью всегда был построен с точки зрения раболепного идолопоклонничества. Немножечко умоляли мы.

Именно поэтому мы имеем абсурднейшие СанПиНы, которые невозможно исполнять. Это все дает поле для коррупции. А у государства задача — борьба с коррупцией по всем фронтам. Мы понимаем, если у тебя старые нормы, это дорога к коррупции. С другой стороны, это дорога к безалаберности предпринимателя. Очень хороший пример — реорганизация дорожной реформы. Когда убрали гаишников с жезлами с дорог, появились камеры, новые системы. Гибэдэдэшники говорили, что будет полный кошмар, а стало четко и здорово, все ездят по правилам, смертность от аварий уменьшилась.

К сожалению, мы увидим больше одинаковых блюд в ресторанах.

Как только мы начали разговаривать с позиции, что нам нечего терять, власть вступила с нами в диалог. Они, оказывается, понимают, что работают на бизнес в том числе. Раньше такого не было. Сейчас у всех есть новое ощущение, что городу выгодно с нами сотрудничать, они хотят к нам прислушиваться.

Что касается налогового режима, он должен быть таким, чтобы предпринимателю не нужно было работать «всерую». Я не хочу делать из нашей отрасли ангела, который полностью соблюдает все требования законодательства. Ну нет. Мы же не маленькие дети, мы приходим в рестораны и видим, когда принимают только наличные. Это происходит, потому что законодательство некорректно работает. Власть сейчас говорит: «Ребята, давайте посчитайте вместе с Минэкономразвития, обоснуйте, сколько мы зарабатывали раньше и сколько государство будет зарабатывать при вашей модели». Вот это диалог. Конечно, в идеальном мире они должны сами все посчитать и сказать: «Ребят, да, вы правильно говорите, мы тут заработаем лучше и вы будете лучше работать». Но пока это так происходит. Мы сейчас чуть ли не до того дошли, что готовы скинуться, чтобы экономисты все это просчитали. Бизнес скинется на то, чтобы было вот это обоснование.

То есть дело сдвинулось с мертвой точки?

Мне кажется, ради этого Анастасия Татулова рыдала на приеме у президента. Все, что она говорит и пишет, — позиция разумного предпринимателя. Она взяла на себя смелость говорить в таком тоне с властью; у меня на это не хватает смелости, много у кого не хватает. Думаю, это крутой пример. Если сейчас мы все сделаем правильно и не допустим тихого распила рынка, то бизнес ждут хорошие времена. Как это все выглядит со стороны, не имеет значения, потому что все реформы проводятся через неодобрение. Может быть, несколько лет уйдет на то, чтобы произошли драматические изменения в нашем сознании. Но то, что изменится, я уверен.

Не знаю, когда я сам буду лично зарабатывать. Но это не имеет значения. Тот шанс, который у нас сейчас есть — оздоровить каждый ресторан и запустить его заново так, чтобы он получил долгую жизнь — этот шанс стоит всех денег.

Как получилось, что кризис может оздоровить ресторанную индустрию?

Могу сказать с большой долей уверенности, что ресторанный рынок работал несистемно. Разрозненные владельцы авторских ресторанов, типа нашей группы, работали в ручном режиме, с плохой, предиктивной экономикой. Плохо думали вперед, иногда не попадали в себесы, из-за этого не попадали в косты. Никто не жил плановой экономикой. Практики бюджетных комитетов, когда управляющие приезжают защищать бюджет на следующий месяц, квартал или полгода, не было. Мы действительно не видели в моменте себестоимость продуктов.

Сейчас те, кто не перестраивается, абсолютно точно вылетят в трубу. Если рестораторы не начнут повышать свою экономическую грамотность, не будет никаких шансов. Это раз. Два — мы действительно избаловали сами себя, избаловались активностью наших гостей и изобилием собственных творческих желаний. Мы работали, чтобы самовыражаться, я это видел. Чтобы привлечь к себе внимание, нужно было все время обновляться. Отсюда ресторанные группы, у которых за короткий срок появлялось много проектов. Я считаю, и мы много «наколбасили» ресторанов. Я за девять лет аж 15 открыл. Это многовато. Думаю, что динамика нашей жизни должна быть другая. Это не открытие, скорее рекомендация. Знаю, что ее разделяют многие. Но раньше никто не хотел работать вдолгую.

Как это было раньше?

Мы раньше с трудом подписывали десятилетние договоры аренды, приходилось их выкручивать. Когда в конце 2013-го мы взяли помещение на Покровке для Beer&Brut, не было и слухов о реконструкции улицы. Помещение было не лучшим, и арендодатель рискнул отдать его на долгий срок. Сейчас уже другая ситуация, арендодатели даже не заикаются о пятилетней аренде. Раньше при выходе из договора надо было шесть аренд заплатить. Сейчас другой разговор, обсуждаем с площадкой, о которой раньше не могли даже думать, случаи форс-мажора и полную отмену арендной платы. Это значит, что инвесторы, которые с нами работают, готовы к другой окупаемости, к работе вдолгую.

Сейчас я играю в рулетку, и есть вероятность, что мы поставили на зеро.

У меня есть задача работать стабильно, много лет, для этого у меня есть все условия. Если сейчас поменяется система с налогообложением, увеличат порог упрощенки, если поменяются СанПиНы, то у нас появятся возможности работать на другую рентабельность. На самом деле это порочный круг — когда инвесторы загоняли рестораторов в то, чтобы сделать суперокупаемость. Рестораторам ничего не оставалось, кроме как под это подписываться. Сейчас новые правила жизни: можно стараться делать более качественно меньшее количество проектов. Так я это вижу, так чувствую, так говорят мои коллеги.

Это значит, что ресторанный бизнес будет зарабатывать в разы меньше, чем зарабатывал до этого?

Сто процентов. Это значит, что все участники процесса понимают теперь, как им будут доставаться деньги. Конкуренция среди сотрудников возрастает. Количество ресторанов отсеялось, мы это понимаем. Закрылась и еще закроется часть проектов. Говорят, что после карантина не открылось 30% ресторанов в Москве, я думаю, что это честная статистика. Уверен, через два месяца еще процентов десять-пятнадцать закроются. Это значит, возникает передоз рабочей силы. Кадры появляются. Не знаю, что будет со спросом на них. Я не знаю, что будет через месяц, но уверен, что пустые места не займут новые проекты сразу. Не верю в это. Останутся люди, начнется жесткая конкуренция.

Значит ли это, что зарплаты в этом секторе сократятся?

Думаю, да. Сейчас линейный персонал получает на 20% меньше, топ-менеджмент — на 30–40%. Если удержимся, к концу года выйдем к зарплате минус 10% у линейного персонала, минус 20–25% у управленцев от предыдущих показателей.

В этих условиях находят ли рестораторы инвесторов, готовых вкладывать длинные деньги?

На новую концепцию — нет. То есть я на новую концепцию сам сейчас не возьму деньги. Есть концепция, которую мы начали строить в октябре прошлого года на месте брассери и клуба «Мост». Это не ресторан в чистом виде, это будет культурный центр, сложносочиненный музыкальный клуб высочайшего уровня. Там будет винтажный звук, современный концертный звук, культурное пространство с разными кураторами — выставки, фэшн, магазин. Необычный микс. Будет еда в формате бистро. И там будет отдельный ресторан, про него пока тайна. И есть концепция, которую мы можем пробовать строить даже в этой ситуации. Это «Рыба моя». Мы считаем, что у этого проекта устойчивая экономика, в кризис он тоже будет работать. Нам кажется, что сегмент среднего чека в 2500–3000 рублей пока в состоянии работать успешно.

Вы говорили о позитивных впечатлениях от создавшейся ситуации, а негативные последствия каковы?

Думаю, что мы — верхушка айсберга. Фермерство, которое стало зарождаться, промыслы, думаю, что там тяжело. По законам бизнеса у всех, кто создает фундамент, самая низкая рентабельность. Либо у кого-то цепочка долгая до конечного потребителя. У нас цепочка довольно-таки короткая. У производителя цепочка через руки, через логистику, через влияние макроэкономики. Боюсь, идеи о возрождении сельского хозяйства будут растворяться. Судя по тому, что говорят наши знакомые производители-фермеры, рыболовы и так далее, они находятся неизвестно где. Боюсь представить, что во всей России происходит. Я же про Москву говорил в основном.

Если сейчас мы все сделаем правильно и не допустим тихого распила рынка, то бизнес ждут хорошие времена.

Если сейчас направить ресурсы на развитие регионов, возможно, нам всем будет сильно легче. Если мы сейчас создадим предпосылки к туризму, предпосылки к тому, чтобы к нам поехали, когда откроются границы, возможно, есть какой-то шанс. Потому что кризис только начинается, мы его увидим в перспективе двух лет. Думаю, тяжело будет всем. Ресторанный рынок — маленькая лакмусовая бумажка. Мы же сейчас «съели» все свои запасы. Если мы на 10–15% сейчас упадем в выручке, то компания обанкротится за полгода. Мы просто не сможем погасить долговые обязательства.

Сурово!

И реально. Останутся три ресторана, которыми я буду управлять лично, ни о какой управленческой надстройке речи не может быть. Весь финансовый блок, управленческий блок, маркетинг, пиар будет сокращен. Мы не работали на накопление личных капиталов, мы работали на то, чтобы создать инфраструктуру. Сейчас я играю в рулетку, открывая рестораны со всей надстройкой, люди со мной играют в рулетку. Потому что есть вероятность, что мы поставили на зеро. Есть вероятность, что нам нужно было оставить шесть ресторанов и убрать всю надстройку уже сегодня. Тогда бы мы продержались год-полтора, потом бы начался гипотетический рост, мы бы вырулили, что-то бы произошло. Мы решили, что нет, будем пробовать сейчас так.

Вот вы говорите, что есть спрос на рестораны со средним чеком 2500–3000 рублей, а медиа кричат о том, что все дико обеднели, впали в безработицу, денег нет. Думаете ли вы о том, что масс-маркет сменит casual dining?

Неделю назад я визуализировал концепцию, будете смеяться, про шаурму. Через два дня читаю пост Володи Мухина, что он обожает шаурму и как вы отнесетесь к тому, если White Rabbit откроет шаурму. Занятно, что в коллективном бессознательном одни и те же идеи. Вот выкристаллизованная идея, о ней говорит всерьез шеф мирового уровня. И это точно не потому, что ему захотелось направить свою кулинарную потенцию на создание лучшей в мире шаурмы. Думаю, они с Борисом Зарьковым всерьез думают о том, что нужно создавать масс-маркет. Это то, куда мы все смотрим. Я сейчас активно смотрю в собственный импорт продуктов. То, в чем я неплохо понимаю, — рыба и морепродукты. Мы придумываем идеи, как привезти замороженных креветок, осьминогов и прочее, куда сбыть быстро, чтобы успеть обернуть деньги. Вот у нас есть сейчас оставшийся небольшой запас денег. Я его могу пустить на то, чтобы развить новый бизнес, варианта три: создание полуфабрикатов, создание доставки, создание любого фастфуда и тиражирование его через франшизу. Я тасую эти варианты уже четыре месяца, просчитываю, прописываю, думаю, куда мне идти. Путь противный, нужно умерить свое эго и амбиции и начать с чистого листа. Это тяжеловато, потому что ты привык к уровню собственных ожиданий от самого себя. Думаю, самый большой вызов, который решает сейчас каждый бизнесмен страны вне зависимости от отрасли — как переформатироваться.

Чего бы вы хотели сами?

Я мечтаю о производстве еды на здоровом рынке. Вот мы сделали веганскую альтернативную сметану из орехов. Сделали с ней салат из помидоров, причем салат из солено-моченых трехдневных помидоров, такая русская еда, классная. Но кому это нужно будет, если мы понимаем, что сметана из кешью будет сильно дороже, чем обычная сметана в банке? Всю пандемию я дегустировал разные заготовки из альтернативных продуктов растительного происхождения. Сделали вот растительный халуми, который можно жарить, он не прилипает, классный. Бери, выводи его на рынок. Но нужен ли он, пока не знаю. Это мне интересно, я люблю органическую еду. Но все это для молодого, растущего рынка. Молодого по духу, когда молодежь хочет разделять новые веяния. Смотрите на меня, я, как обычно, в жизнерадостной рубашке, в красных носках. А нам приходится задумываться о шаурме.

Фото: из личного архива Владимира Перельмана